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Última Atualização: 16/08/2016 às 08:36:35 por: mario
A Liderança e os 7 princípios da mudança sustentável
(* David Ulrich)

Segundo David Ulrich, professor da University of Michigan, a liderança eficaz exige sustentar as mudanças que os líderes sabem que precisam fazer, mas não fazem. E apresentou sete princípios que, se aplicados constantemente, geram valor sustentável para as organizações.

Os sete princípios são:    

     1. Simplicidade

A simplicidade remete à importância de focar comportamentos fundamentais que farão toda a diferença na maioria das questões. O mundo se torna cada vez mais complexo, conforme a tecnologia transforma acontecimentos globais em notícias locais. Os líderes têm de enfrentar a complexidade não apenas no mundo que os circunda, mas também em seu
estilo pessoal de liderança. A maioria dos líderes cria lista de coisas que precisam mudar, porém ficam sobrecarregados quando tentam mudá-las todas de uma vez.
A sustentabilidade da liderança requer encontrar a simplicidade em face da complexidade e substituir a confusão conceitual por soluções simples. Isso exige priorizar os comportamentos que mais importam, deixar de lado a análise e partir para a ação com determinação, converter fenômenos complexos em padrões simples e realizar a mudança sequencialmente.

     2. Tempo

Os líderes frequentemente têm de passar pela prova da agenda, que envolve a questão da alocação de dias, horas, momentos. Sempre pedimos aos líderes aos quais prestamos o serviço de coaching que nos contem suas prioridades, algo que todos conseguem relatar. Então, solicitamos que revejam sua agenda dos últimos 30 ou 90 dias e nos mostrem quanto tempo despenderam nessas prioridades - um exercício que costuma revelar lacunas desconcertantes entre intenção e realidade.
Líderes eficazes incorporam seu comportamento desejado a sua agenda e isso fica demonstrado na maneira como gastam seu tempo. Os funcionários levam em conta mais o que os líderes fazem do que o que os ouvem dizer que fazem. A sustentabilidade da liderança é evidenciada por onde e como investimos o tempo, assim como com quem e em que assuntos. Quando os líderes investirem tempo com o mesmo cuidado com que investem dinheiro, a mudança terá mais probabilidade de ocorrer.

     3. Responsabilidade pessoal

Um ciclo de ceticismo é deflagrado quando os líderes anunciam aspirações maravilhosas (declarações de visão e missão e estratégias), mas falham na entrega. Ao longo do tempo, esse ciclo mina a confiança e corrói o comprometimento.
A sustentabilidade da liderança exige que os líderes assumam responsabilidade pessoal por garantir que eles façam o que dizem fazer. A responsabilidade aumenta quando os líderes esperam e aceitam comprometimento pessoal e dos outros e monitoram tal comprometimento. Ao longo do tempo, a liderança torna-se sustentável quando a agenda do líder vira a agenda de outros.

     4. Provisão de recursos para a mudança

Provisão de recursos implica institucionalização. Steve Kerr, especialista em aprendizado, inteligentemente observou que um desafio do treinamento é tornar natural e realizável em lugar natural um ato não natural, aprendido em local igualmente não natural. Por exemplo, o ato de ouvir o outro não é natural para um gestor e é aprendido em um programa de treinamento, que também não é seu dia a dia. O gestor precisa conseguir ser um ouvidor em seu hábitat, que é a empresa.
O coaching e as práticas de recursos humanos criam parte da infraestrutura da sustentabilidade. O consultor Marshall Goldsmith descobriu que, quando líderes têm coaching contínuo, tendem a realizar a mudança comportamental desejada. Nós descobrimos que um misto de autocoaching, coaching realizado por especialista, coahing pelos pares e coaching pelo chefe pode apoiar a mudança sustentável.
As práticas de RH com frequência definem e criam a cultura organizacional. Seleção, promoção, desenvolvimento de carreira, planejamento sucessório, avaliação de desempenho, comunicação, políticas e design organizacional podem também ser alinhados para apoiar a mudança da liderança.

     5. Acompanhamento

As máximas são verdadeiras: você obtém o que você inspeciona e não o que espera obter; você e todos os demais fazem aquilo para o que são recompensados; não se pode recompensar algo e esperar que outra coisa aconteça. Assim, os líderes têm de medir seu comportamento e seus resultados de maneira específica. A menos que os comportamentos e as mudanças desejadas sejam traduzidos em ações, quantificados e acompanhados, eles não serão mais do que algo bonito de contemplar, com pouca possibilidade de implementação. Métricas efetivas para o comportamento da liderança precisam ser transparentes, fáceis, oportunas e atreladas a consequências.
A sustentabilidade da liderança pode ser inserida em scorecards e até tornar-se seu próprio scorecard para assegurar que os líderes monitorem como estão se saindo.

     6. Aperfeiçoamento, melhoria

"Melhoramento", "aperfeiçoamento" ou, em inglês, "melioration" são os termos usados para designar um conjunto de ações e atitudes que visam tornar as coisas melhores. Os líderes melhoram quando se aprimoram ao aprender com erros e fracassos e demonstram resiliência.
A mudança não é linear. Não costumamos começar no ponto A e terminar, após progressão lógica e suave, no ponto Z. Na maior parte do tempo, tentamos, erramos (ou acertamos), tentamos de novo, erramos mais uma vez e assim por diante. Quando aprendemos a cada tentativa, os resultados pretendidos eventualmente surgirão.
A sustentabilidade da liderança pede que os líderes dominem os princípios do aprendizado: fazer experimentos frequentemente, refletir sempre, tornar-se resiliente, encarar o fracasso, não se acostumar ao sucesso e improvisar continuamente.

     7. Emoção

Os líderes que sustentam a mudança têm paixão pelas mudanças que precisam realizar. A mudança sustentável exige tanto coração como cabeça; requer uma forte agenda emocional, e não simplesmente intelectual, não importando quão lógica e convincente possa ser. A ação sem paixão não perdura, tampouco a paixão sem ação. Os líderes garantem a emoção ao se basear em seus valores mais profundos e encontrar o significado do trabalho que realizam.
A sustentabilidade da liderança ocorre quando os líderes não apenas sabem, mas também sentem o que têm de fazer para se aprimorar. Essa paixão aumenta quando os líderes vêem a mudança desejada como parte de sua identidade e propósito pessoal, quando suas mudanças moldam suas relações com os outros e quando elas mudam a cultura do ambiente de trabalho.

Começando comigo

Os sete princípios da liderança sustentável formam, em inglês, o acrônimo "Start me" (com as iniciais de simplicity, time, accountability, resourcing, tracking, melioration e emotion). Pensamos ser adequado, porque, para cada um de nós, a sustentabilidade "começa comigo".

Essas sete disciplinas transformam esperança em realidade. Os líderes que as aplicam vão além dos "quês" e "porquês" da liderança e atingem os "comos".

Estamos convencidos de que ainda não captamos tudo o que ampliará a sustentabilidade da liderança, porque esse é um processo que leva tempo e experiência, mas os sete princípios devem servir de base tanto aos esforços pessoais dos líderes (para que aumentem sua capacidade de liderar) como aos investimentos organizacionais pró liderança.

Quando houver um treinamento de liderança, seu impacto aumentará se os participantes estiverem atentos aos sete fatores ao refletir sobre como transformar seu aprendizado em ação.

Quando um aspirante a líder receber feedback 360º, o plano de ação pessoal será mais sustentável levando em conta os sete fatores.

Quando o plano de desenvolvimento de liderança da organização for revisado, os executivos poderão confiar mais no retorno sobre o investimento se focarem os sete princípios.

Os líderes importam. A liderança importa mais. E a sustentabilidade da liderança importa mais ainda.

* DAVID ULRICH - Professor de administração da ‘University of Michigan' (Estados Unidos). David Ulrich é considerado um dos principais pensadores da área de liderança e gestão de pessoas. Autor de diversos livros que são referência nessas áreas.

MÁRIO HEINEN é psicólogo, pós-graduado em Administração de RH, em Dinâmica de Grupo e em Gestão da Qualidade para o Meio Ambiente. Consultor de pessoas e de organizações em Desenvolvimento Humano & Organizacional: RH, Pesquisa/Diagnóstico Organizacional e de CI/Endomarketing, T&D, Planejamento Estratégico, Qualidade Total, 'Eco Training' e 'Coaching' (ABRACOACHING). Ex-professor da UFRGS (Administração), da ULBRA (Psicologia), e ex-Diretor da FAJERS. Sócio Diretor da HEINEN - Parceria em Recursos Humanos.

 

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