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Última Atualização: 19/02/2013 às 09:44:07 por: mario
 
A década perdida da liderança
(*) Bill George

Os últimos dez anos se constituíram "a década perdida da liderança". Pelo menos, essa é a opinião balizada de Bill George, professor de gestão da Harvard Business School que foi CEO da Medtronic por dez anos e presidente do seu conselho por sete. Desde 2002 ele vem se dedicando à formação do que ele chama de "líderes autênticos", com um "norte verdadeiro" - expressão que se tornou a sua marca registrada, e o que vem encontrando não é nada bom. O que o mercado mais tem, a seu ver, são os tipos errados de líderes.
Para evitar as distorções, o líder deve buscar continuamente seu norte verdadeiro, segundo George, que, nesta entrevista, fala sobre o novo livro, The North Groups, e destaca que o auge de liderança ocorre aos 50 anos de idade.

- Ao que o sr. se refere quando diz que há um enorme vácuo na liderança hoje?
Os últimos dez anos foram, em minha opinião, a década perdida da liderança. Como resultado dos casos da Enron e da Worldcom, as primeiras que escorregaram na ética, bom como do comportamento individualista dos executivos na crise de 2008, a confiança das pessoas nas empresas atingiu o seu nível mínimo em 50 anos, nos Estados Unidos e em muitas partes do mundo. Acontece que, nos negócios, confiança é tudo. E grande parte desse mau comportamento tem origem na definição errada de liderança: o líder todo-poderoso no topo da organização. A boa notícia, no entanto, é que esse tipo de liderança parece estar recuando e já se pede uma nova geração de líderes autênticos, mais colaborativos e que alinhem as pessoas em torno de valores.

- Como definir um líder autêntico?
Selecionamos e entrevistamos 125 pessoas de todas as idades para saber como se tornaram líderes autênticos. Nenhum foi capaz de identificar um traço especial que a tenha levado a ser bem sucedida, porém muitas mencionaram uma fidelidade a suas crenças interiores, a seu centro íntimo. Algumas usaram a expressão "norte verdadeiro", daí porque a adotamos para designar os valores, crenças e princípios mais profundos das pessoas.
O norte verdadeiro é o que lhe é mais caro: valores, paixões, motivações e fontes de satisfação. Como a bússola que aponta a direção do norte magnético, seu norte verdadeiro o direciona ao propósito da sua liderança. Quando segue essa bússola interna, você exerce liderança autêntica, e as pessoas querem estar a seu lado. Descobrir o norte verdadeiro é compromisso e aprendizado para a vida inteira. Todo dia você tem de ser capaz de se olhar no espelho e respeitar a figura que vê e a vida que leva.

- O norte verdadeiro é algo que se sente?
A maioria das pessoas tem esse senso, mas muitas se desviam da rota por pressões da liderança ou pela sedução de dinheiro, fama e poder. Precisamos nos perguntar: o que é mais importante? Viver com integridade? Devotar-se à família? Não há resposta correta, porém, quando tomamos a decisão de seguir o norte verdadeiro, tornamo-nos líderes autênticos.

- Quem já perdeu seu norte?
Um caso recente é o de Phillip Purcell, ex-CEO do Morgan Stanley. Ele não fez nada ilícito nem antiético, mas perdeu o rumo. Foi uma estrela a vida toda, de Harvard até McKinsey, Sears e Dean Witter. Quando liderou a fusão entre a Dean Witter Reynolds e o Morgan Stanley e permaneceu como CEO, parecia estar no topo do mundo. No entanto, em vez de investir tempo com os gestores, traders e clientes, preferiu manobrar o conselho. Também dispensou muitos executivos capazes que desafiaram sua liderança. As promoções deixaram de ser por mérito para seguir o critério de lealdade. Além disso, Purcell não cumpriu de devolver o cargo de CEO a John Mack, e a decepção com a sua gestão cresceu com as saídas de pessoal. Em 2005, antigos executivos e Wall Street pressionaram o conselho pela saída de Purcell. Mack voltou para restaurar a empresa, aposentando-se em 2010. Infelizmente, Purcell não é o único.

- O que torna autêntico um líder?
Nas entrevistas, notamos que o mais significativo era ser fiel à própria história de vida e aceitar-se como se é.

- Quem é exemplo de líder autêntico?
Eu apontaria Howard Schultz, da Starbucks. Quando tinha apenas sete anos de idade, ele viveu a grande dificuldade financeira da família com o pai desempregado. Então, decidiu que teria a sua empresa e trataria bem os seus funcionários. Hoje, é responsável por 140 mil funcionários.
A Starbucks foi a primeira companhia norte-americana a oferecer assistência médica para funcionários de meio período. Ele nos disse: "queria construir a empresa em que meu pai não teve a oportunidade de trabalhar, onde as pessoas fossem valorizadas. Oferecer o benefício de plano de saúde criou confiança incrível e foi transformador em termos de "brand equity".

- O que é viver com integridade?
É você ser o mesmo no trabalho, em casa e na comunidade, de maneira a cuidar de si e das pessoas que considera importantes.

- Por que os 30 anos finais da jornada de líder podem ser os mais produtivos e recompensadores?
Nos primeiros 50 anos de vida, o caráter é formado. A segunda fase começa com a rápida acumulação de experiências como líder e culmina quando se atingem os 50 anos de idade, mais ou menos - esse é o auge. Nessa época, a maioria dos líderes passa por uma ou duas provações, o que transforma sua compreensão sobre o que é liderar.
Então, por volta dos 60 anos, inicia-se a terceira fase desse ciclo da liderança, que diz respeito a retribuir. É quando muitos deixam de se aposentar para contribuir com várias organizações , inclusive sem fins lucrativos, lecionar ou ser coach de novos CEOs. É a fase em que me encontro. É um privilégio ter essa nova missão de desenvolver a próxima geração de líderes.

- O sr. afirma que o passo vital na caminhada rumo à liderança autêntica é a mudança de foco do "eu" para o "nós". Não é demagogia? Por quê?
Em nossa sociedade, a maior parte das pessoas obtém sucesso por meio de desempenho individual. Quando passam a ter uma equipe, pensam que é tarefa dela apoiar o líder e conferir-lhe uma boa imagem. No entanto, a essência da liderança é construir uma equipe ao redor de si e dar crédito a ela.
Acertar os números é a parte fácil da liderança. Alinhar os colaboradores em torno de um senso de propósito é tão crítico que somente depois de conseguir isso é que se poderá partir para o "empowerment". Liderar significa servir o outro, e não ser servido. A ironia é que, quanto mais poder se tem, menos ele deve ser utilizado.

Os líderes errados

Impostor - ascende na empresa por ser agressivo, não deixa que atravessem seu caminho, não é autoconsciente, mostra-se inseguro quando a sua capacidade de lidar com a responsabilidade e, além de não agir, ataca quem o critica.
Caçador de glórias - nunca teve grandes dificuldades e, por isso, não foi testado em sua essência; não se conhece a fundo e não se preparou para problemas futuros - quando estes vêm, ele foge.
Estrela cadente - sua vida se resume à carreira, está sempre com pressa e viajando, quase não tem tempo para si, estressa facilmente e tende a tomar decisões irracionais e diante dos problemas.
Racionalizador - não percebe que sua ação viola seus valores ou os de outros, racionaliza erros e culpa terceiros; tem ética circunstancial.
Solitário - é muito superficial nas relações; quando as coisas ficam difíceis, volta-se para si mesmo e não aceita conselhos.

(*) Bill George, professor de gestão da Harvard Business School, ex-CEO da Medtronic e autor de cinco livros, concedeu essa entrevista à Karen Christensen, colaboradora da Rotman Magazine, e que foi publicada pela HSM Management.

* MÁRIO HEINEN é psicólogo, pós-graduado em Administração de RH, Dinâmica de Grupo e em Gestão da Qualidade para o Meio Ambiente. Consultor de organizações em Desenvolvimento Humano e Organizacional, RH, Endomarketing, T&D, Qualidade Total, Gestão Ambiental e 'Eco Training'. Coach Profissional (ABRACOACHING). Ex-professor da UFRGS (Administração), da ULBRA (Psicologia), e ex-Diretor da FAJERS. Sócio Diretor da HEINEN - Parceria em Recursos Humanos.

 

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