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Última Atualização: 08/01/2013 às 10:56:30 por: mario
 
As armadilhas do líder
(* Ginka Toegel e Jean-Louis Barsoux - HSM Management)

Segundo pesquisa de Ginka Toegel e Jean-Louis Barsoux, especialistas em coaching executivo do IMD, para ser um líder melhor, é preciso se autoconhecer e estar disposto trabalhar seus traços de personalidade.

Quando executivos identificam um líder que admiram, geralmente subestimam quanto aquele indivíduo lutou para controlar certos padrões de comportamento ou facetas de sua personalidade. Para grandes líderes, até parece fácil, mas, na verdade, a maioria deles trabalhou duro para conhecer e modular a própria personalidade. Quando se sobe na hierarquia, descobre-se frequentemente que é preciso destacar ou refrear certos aspectos. Pontos fortes às vezes se tornam fracos.

Como moldar-se? Felizmente, avanços nos estudos de psicologia nos fornecem o framework de personalidade do líder. Nas últimas décadas, as pesquisas começaram com uma lista de 18 mil itens de personalidade e convergiram para cinco dimensões amplas - cada uma reunindo um conjunto de traços, hoje amplamente aceitas: necessidade de estabilidade, extroversão, abertura, condescendência e retidão.

Com base em nosso trabalho de coaching com executivos sêniores, identificamos algumas das armadilhas mais comuns associadas a excessos nas cinco dimensões de personalidade.

1. Necessidade de estabilidade

A estabilidade emocional pode ser uma qualidade valiosa para executivos, ajudando-os a lidar com estresse, reveses e incertezas. No entanto, tem suas desvantagens também. Eis os extremos:

• Você pode ser contido demais. Equilíbrio sob pressão leva os executivos a projetar uma imagem de segurança quando outros tendem a entrar em pânico. Muitos se gabam de sua capacidade de se manter calmos. O risco é que pareçam pouco inspiradores ou sem sentido de urgência. Podem ter dificuldade de entender por que os outros estão preocupados ou soar confiantes sem motivo. Uma estratégia contra o excesso de otimismo é criar listas mentais. Ao lado de três motivos otimistas de que algo vai funcionar, o executivo que tende ao superotimismo deve listar três razões pelas quais poderia não funcionar.

• Você pode ser muito impaciente - e reagir mal. Às vezes líderes bem-sucedidos são extremamente impacientes. Alguns executivos que orientamos são menos resilientes
ao estresse e lutam para permanecer calmos, refletindo alta necessidade de estabilidade. Com muita frequência, sublimam a raiva. O problema é que ela pode acumular até transbordar sobre uma vítima insuspeita. Para evitar reações extremas, os executivos precisam encontrar maneiras de esvaziar o compartimento da raiva antes que ela chegue à borda. O método mais simples é verbalizar essas emoções negativas: "Estou desapontado/frustrado/nervoso/irritado porque...". Escrever também vale. O simples ato de expressar a emoção ativa a região do cérebro ligada ao autocontrole e à regulação. É como fazer um furo na lateral do compartimento da raiva.

2. Extroversão

Reflete o desejo de estar com os outros. Liderança tem tudo a ver com influenciar pessoas, então pode ser uma vantagem ser extrovertido, assertivo e dinâmico. Há fortes evidências de que essas características ajudam os executivos a ser percebidos como indivíduos talhados para a liderança. Os extremos são:

• Você pode ser assertivo ou dinâmico demais. Pontuações altas na dimensão da extroversão podem dar a impressão de que o líder é muito falante ou dominador -com a implicação adicional de que tende a não ouvir. Muitos executivos enfrentam esse desafio. Uma solução simples para aqueles que têm tendência a dominar é a regra das quatro frases: o que quer que você tenha a dizer, limite--se a quatro frases; então pergunte: "Querem que eu continue?". Outra faceta da extroversão são os altos níveis de atividade. Embora pareça uma vantagem para inspirar os outros, isso também pode ser cansativo. Pessoas aceleradas precisam reconhecer as necessidades dos demais e adaptar seus níveis de energia, pois indivíduos mais lentos podem ter desempenho ainda pior, nivelando-se às baixas expectativas do executivo.

• Você pode ser introspectivo demais. Executivos mais focados internamente em geral precisam aprender a se comportar como extrovertidos - ser comunicativos para fazer apresentações e socializar. Muitos têm um semblante solene. A ideia não é sorrir se não tiver vontade - só lembrar-se de relaxar os músculos faciais. Relaxar (e sorrir) tem impacto psicológico não apenas sobre os executivos, mas também sobre colegas,
que tendem a refletir a emoção.

3. Abertura

Inclui a tendência a demonstrar curiosidade intelectual, independência de julgamento e orientação à visão geral. Pontuações mais altas nessa dimensão são valiosas para papéis de liderança, mas não necessariamente ajudam o líder a se conectar com os outros. Confira os extremos:

• Você pode ser inovador ou complicado demais. Especular sobre pontos de vista alternativos e buscar outras perspectivas pode ser frustrante para colegas que procuram clareza, consistência e direcionamento. Líderes com essa orientação talvez precisem de alguém a seu lado para mantê-los com os pés no chão. Também é comum
que executivos com alto nível de curiosidade intelectual e criatividade sobrecarreguem os outros com a complexidade ou a abstração do que estão tentando comunicar. Por isso, têm de simplificar a mensagem e traduzir seus pensamentos em termos mais acessíveis. Além de destacar os objetivos-chave, os líderes inclinados a complicar demais devem adotar uma abordagem de coaching, para conferir se os demais o estão acompanhando e se têm chance de contribuir.

• Você pode ser convencional demais. Líderes no extremo mais conformista do espectro correm o risco de parecer resistentes a novas ideias. O desafio para executivos incomodados com a ambiguidade é agir quando nem todas as informações estão disponíveis. Líderes que compreendem essa tendência em si mesmos podem trabalhar para se forçar a sair da zona de conforto e construir uma abertura a novas experiências.

4. Condescendência

Tem a ver com quanto as pessoas se importam em estar bem com os outros. Se, nas outras quatro dimensões das cinco grandes, executivos bem-sucedidos tipicamente se encaixam mais de um lado do que de outro, aqui não há esse padrão; a localização varia muito de acordo com o local, o setor, a cultura organizacional e até a função. As pontuações máxima e mínima indicam que:

• Você pode ser racional, competitivo e atento demais. Executivos calculistas e diretos tendem a ser inflexíveis diante de conflitos e questões complicadas. Ser direto é bom, mas a incapacidade de compreender o desconforto dos outros pode fazer o líder parecer rude e agressivo. Para executivos assim, o coaching frequentemente gira em torno de como os comentários são feitos. O objetivo é tornar claro que as críticas estão relacionadas com a ideia, não com aqueles que se submetem a ela. Há vários meios de suavizar as críticas. Os líderes podem tirar os "espinhos" de suas palavras, chamando a atenção para o feedback com frases como "Vou fazer o papel de advogado do diabo por um instante" ou "Vou colocar meu chapéu de crítico".

• Você pode ser atencioso demais. Executivos no extremo mais agradável da escala são igualmente confiantes e dignos de confiança. Tendem a ser mais colaborativos e atenciosos com as opiniões, necessidades de desenvolvimento e bem-estar alheios. Podem, entretanto, ter dificuldade de aplicar um feeback negativo ou tomar decisões que venham a prejudicar os outros. Eles devem se perguntar: "Por que tenho essa necessidade de ser amado?". Claro, a resposta pode estar na infância, mas colocar a questão inicia o processo de reflexão. Na prática, encorajamos esses executivos a sair de "Eu quero ser amado" para "Eu quero ser percebido como justo". Um estudo do pesquisador de comportamento organizacional Daan van Knippenberg e seus colegas mostrou que, quando os funcionários avaliam os gerentes, a noção de justiça é mais importante do que a simpatia.

5. Retidão

Reflete em que medida a pessoa quer estruturar e organizar sua vida. Foco, confiança e persistência são qualidades importantes para um líder, mas podem revelar-se disfuncionais se indevidamente conduzidos. Veja as pontuações extremas:

• Você pode ser minucioso ou comprometido demais. Um risco que esses líderes correm é que o perfeccionismo faça com que deem muita atenção a detalhes e percam de vista o quadro geral. O executivo com essa tendência tem de se perguntar: "Essa atividade é realmente importante ou eu deveria investir meu tempo em algo melhor?". Também precisa autorizar seus subordinados diretos a repetir essa questão sempre que perceberem que ele está perdendo muito tempo com detalhes. O perfeccionismo tem outra infeliz consequência. Ao sentirem que o chefe está tendendo a se envolver muito ou a microgerenciar, os funcionários podem se tornar relutantes em levantar bandeiras.

• Você pode tomar decisões rápido demais. Alguns líderes tendem a analisar muito antes de decidir; outros, ao contrário, tomam decisões rapidamente, no instinto. Para executivos pouco cautelosos na tomada de decisões, pode ser útil contar com um advogado do diabo - alguém que tenha permissão total para questionar suas decisões rápidas.

AUTOCONHECIMENTO

Uma pesquisa com 75 membros do conselho consultivo da Stanford Graduate School of Business classificou o autoconhecimento como a habilidade mais importante de um líder. Sem ele como ponto de partida, um executivo achará difícil se desenvolver ou descobrir estratégias para enfrentar o dia a dia. O líder tem de saber para onde vão suas inclinações naturais a fim de melhorá-las ou compensá-las. Autoconhecimento tem a ver com identificar idiossincrasias pessoais - as características que osexecutivos assumem que são regra, mas na verdade são exceção. Feedbacks dos outros ajudam no autoconhecimento. Em artigo na Fortune International, Lauren Zalaznick, hoje presidente do conselho da NBC Universal, relembrou que o melhor conselho que já recebeu foi de seu primeiro chefe, que lhe disse: "Em sua carreira, você vai receber muito feedback. Se ouvir a mesma coisa várias vezes, de diversas pessoas, mesmo que não concorde, saiba que essa é a maneira como você está sendo percebida". A CEO da PepsiCo, Indra Nooyi, também diz ter se beneficiado de feedbacks construtivos em sua ascensão profissional. "Sou uma pessoa muito sincera e direta", contou ela ao Wall Street Journal Europe. "Diante de uma ideia absurda de alguém em uma reunião, eu falei: ‘Isso é um lixo. Pode esquecer'. Saindo da reunião, uma pessoa me puxou de lado e disse: ‘Você poderia ter dito isso de um jeito diferente'." Ao longo das duas últimas décadas, as empresas aumentaram as possibilidades de os executivos entenderem a própria personalidade e receberem feedback de múltiplas fontes. Alguns, orém, resistem por muito tempo. Não se trata de a pessoa mudar a própria personalidade, mas de ser quem é com mais habilidade. Os líderes mais bem-sucedidos sempre trabalham a si mesmos para gerenciar ou abrandar traços potencialmente limitantes para a carreira, o que exige esforço e introspecção. Além disso, não somos prisioneiros de nossa personalidade, pois esta tem a ver com preferências comportamentais e conseguimos nos comportar de maneiras contrárias a nossa natureza.

(*) Ginka Toegel é professora de comportamento organizacional e liderança no IMD, em Lausanne, Suíça. Jean-Louis Barsoux é pesquisador sênior na mesma instituição.

* MÁRIO HEINEN é psicólogo, pós-graduado em Administração de RH, Dinâmica de Grupo e em Gestão da Qualidade para o Meio Ambiente. Consultor de organizações em Desenvolvimento Humano e Organizacional, RH, Endomarketing, T&D, Qualidade Total, Gestão Ambiental e 'Eco Training'. Coach Profissional (ABRACOACHING). Ex-professor da UFRGS (Administração), da ULBRA (Psicologia), e ex-Diretor da FAJERS. Sócio Diretor da HEINEN - Parceria em Recursos Humanos.

 

 

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