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A maldade nossa de cada dia

Última Atualização: 19/01/2016 às 16:48:00 por: mario

A MALDADE NOSSA DE CADA DIA
(Marcelo Aguiar - Revista Época)

Injustiças triviais que as pessoas cometem sem se dar conta no local de trabalho 

inibem a criatividade nas empresas e provocam fuga de talentos

Imagine-se parte de uma equipe responsável por algo como a implantação de um novo sistema tecnológico na empresa em que você trabalha. Após algumas semanas, você recebe um e-mail sobre o projeto e percebe que vinha sendo deixado de fora de uma longa corrente de mensagens entre seus colegas e chefes. Você se chateia, mas deixa passar. Então você percebe, nas reuniões seguintes do grupo, que muitas vezes é interrompido quando dá sua opinião. É como se sua voz não fosse ouvida e você valesse menos que os outros. A repetição de pequenos eventos assim, sutis e quase imperceptíveis, ganhou um nome no mundo corporativo: microinjustiças. São atos que todos nós cometemos no ambiente de trabalho quase sempre sem nos dar conta. O gerente que interrompeu o subordinado durante uma reunião ou que esqueceu de incluir um nome na lista de e-mail é capaz de jurar que tratou todos com o mesmo respeito. Mas o excluído se sente exatamente assim - excluído. Um só fato desses, isolado, não teria muito significado. Mas vários deles somados destroem seu moral. Logo, sua produtividade na empresa entra em declínio.

Situações assim deixaram de ser matéria apenas para a tradicional psicologia de botequim. O termo em inglês, "microinequities", foi cunhado por Mary Rowe, professora de Negociação e Gestão de Conflitos em Sloan (a respeitada escola de negócios do MIT, em Boston). A expressão entrou para o jargão dos recursos humanos e virou tema de programas rotineiros de treinamento em companhias do porte de JPMorgan Chase, Shell, Johnson & Johnson, IBM, Wells Fargo e Campbell (aquela das sopas).
As grandes empresas costumam adotar programas de recursos humanos muitas vezes ingênuos, com conteúdos do tipo "somos todos irmãos", mas no caso das microinjustiças (ou, em alguns casos, micromaldades) é diferente. As pequenas e imperceptíveis maldades cotidianas estão drenando talentos das companhias - e isso significa uma perda importante de investimentos em pessoal e sacrifício de futuras opções de liderança. Selecionar e treinar pessoas de talento custa caro, e reter os melhores é parte crítica no processo de crescimento de qualquer companhia. As pequenas maldades tornam a competição desigual e dificultam a identificação dos melhores dentro de uma equipe. No médio prazo, a tendência é a saída das vítimas do descaso.

As microinjustiças aparecem em gestos cotidianos. Um executivo pode entrar sem problemas em qualquer sala da empresa em que trabalha e cumprimentar com um aperto de mão o funcionário que está no ambiente. Não há mal nenhum nisso. Mas, se ele cumprimenta o vizinho com um abraço efusivo e um tapa amigável no braço, logo o primeiro funcionário se sente desvalorizado.
O ambiente corporativo no Brasil tem maneiras próprias de manifestar essas pequenas desigualdades. A mais típica e irritante está relacionada ao uso que pessoas em cargo de chefia fazem do telefone celular. O aparelho, uma mania brasileira, não deveria sequer permanecer ligado durante uma reunião, segundo Vicky Bloch, presidente para a América Latina da DBM (uma das maiores firmas de gestão e contratação de executivos do mundo). "É especialmente grave se seu chefe e você estão sentados para uma conversa que trata de questões pessoais suas", diz. O recado que o executivo passa é: qualquer chamada pessoal para mim é mais importante que seus problemas profissionais.

Vicky diz que não existem códigos para os celulares ou qualquer outro tipo de desgaste. O bom senso, se for ouvido, quase sempre recomendará a solução correta. Se um gerente estiver realmente esperando uma ligação urgente, ele pode até deixar o celular ligado, sim, em meio a uma reunião. Basta explicar logo no início que talvez precise atender a uma chamada urgente.
O equivalente nos Estados Unidos à praga brasileira dos celulares é o Blackberry. O aparelhinho, uma mistura de celular e computador de mão conectado com a internet, permite que seu dono leia e-mails e responda a eles a qualquer momento. Logo virou um problema tão sério no ambiente de trabalho que as grandes empresas estão proibindo o Blackberry em suas sedes. Os usuários desse tipo de computador freqüentemente se desligam do que seus colegas estão dizendo, dando a impressão de que têm tarefas mais importantes que dar atenção ao que está sendo dito. Logo eles se sentem desconectados do debate a seu redor. "Há coisas piores. Em alguns casos, uma pessoa na ponta de uma mesa de reunião manda mensagem para a que está na outra ponta fazendo comentários em segredo", diz Dárcio Crespi, sócio-diretor-geral da Heidrick & Struggles no Brasil. A informação nesses casos passa a circular somente entre eles. Os demais ficam automaticamente excluídos.

A sensação de estar fora da turma derruba a auto-estima, mas os efeitos das micromaldades são mais profundos. Uma das formas mais usuais de injustiça no local de trabalho é a atenção diferenciada que uma pessoa em posição de chefia dá a idéias apresentadas por dois funcionários distintos. Quando um apresenta um projeto, ele agradece polidamente; quando o segundo explica uma idéia quase igual, ele se empolga e resolve levá-la adiante. Nesse caso, o erro do executivo é maior que o impacto emocional que ele causa no subordinado. "Ele não está orientando sua equipe com clareza. Fica a imagem de um líder imprevisível", diz Crespi.  O resultado desse tipo de instabilidade é que os funcionários ficam sem saber como se antecipar aos pedidos de seus superiores. Quem vai entregar o relatório que lhe foi solicitado, por exemplo, vai com medo, porque não sabe que reação esperar. "As pessoas vão procurar entregar apenas o mínimo necessário, para se expor ao mínimo questionamento possível. Ninguém propõe nada novo nesse ambiente", diz Crespi. A criatividade desaparece de imediato. A equipe passa a jogar inteira na defesa.

Para demonstrar que esses sinais sutis e involuntários de fato interferem no desempenho dos profissionais e das empresas, Mary Rowe conduziu sua pesquisa por 18 anos. Nesse intervalo, reuniu centenas de exemplos e concluiu que as micromaldades causam macroimpactos nas companhias em que ocorrem. E não só pela perda de confiança nos funcionários microagredidos. Segundo ela, os sinais de favoritismo por um ou outro funcionário em uma equipe jogam uma pá de cal sobre a meritocracia - o sistema de administração favorito das grandes corporações, segundo o qual os mais eficientes são premiados e promovidos.

Consultores especializados no problema, como a americana Brigid Moynahan, fundadora da Next Level, alertam sempre que não há como pôr um fim definitivo nas micromaldades. Elas são inerentes à convivência humana - onde houver um grupo de gente se relacionando em contato estreito, haverá sempre grupinhos menores querendo afirmar sua afinidade e ressaltar suas diferenças com os demais. Atacar as pequenas injustiças cotidianas é questão apenas de ser razoável. Trata-se de evitar que todos percam com atitudes prosaicas como uma olhada impaciente no relógio no meio de uma reunião.

Como atos aparentemente inocentes podem significar grandes grosserias:

Você não é minha prioridade. = Atender o celular em meio a uma reunião mostra que seu colega considera que você pode esperar, mas o telefonema não. 

O que você está dizendo é irrelevante. = Ler mensagens no e-mail enquanto um colega está dizendo algo dá a impressão de que nada do que ele diz está sendo levado a sério.

Nós somos da turma, você não. = Quando executivos se cumprimentam com piadas, risos e tapinhas, as pessoas que eles saúdam com um formal aperto de mão ficam deslocadas. Parece uma reprovação.

Já acabou? = Mudar de assunto em uma reunião depois de alguém apresentar a idéia é o mesmo que dizer: "Obrigado por seu esforço, mas agora temos questões sérias a tratar".

MÁRIO HEINEN é psicólogo, pós-graduado em Administração de RH, Dinâmica de Grupo e em Gestão da Qualidade para o Meio Ambiente. Consultor de pessoas e de organizações em Desenvolvimento Humano & Organizacional: RH, Pesquisa/Diagnóstico Organizacional e de CI/Endomarketing, T&D, Qualidade Total, 'Eco Training' e 'Coaching' (ABRACOACHING). Ex-professor da UFRGS (Administração), da ULBRA (Psicologia), e ex-Diretor da FAJERS. Sócio Diretor da HEINEN - Parceria em Recursos Humanos.

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