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Última Atualização: 29/11/2011 às 08:44:50 por: mario

O que vem pela frente na gestão de pessoas
(Revista Melhor)


Já imaginou cuidar do RH de duas ou mais empresas ao mesmo tempo? Se não, pense muito bem nessa hipótese, pois a terceirização e a automatização cada vez mais intensas na área farão com que os executivos de RH tenham mais tempo para cuidar da gestão de pessoas de outras organizações.

Essa é uma das tendências em RH que MELHOR traz aos seus leitores nesta edição especial. Para tanto, ouvimos executivos que comandam a gestão de pessoas de suas empresas em diversas regiões do mundo, além de especialistas. Alguns deles já estiveram presentes em nossa revista, mais precisamente em outubro de 2001, quando fora realizada uma enquete que avaliava para onde caminhava o RH.

Além de contradizer Maquiavel, para quem era impossível servir a dois senhores ao mesmo tempo, o RH terá de lidar com um problema que cresce a cada ano: a escassez de talentos. Nos EUA, por exemplo, conforme relata Carlos Griner, diretor de RH da GE para a América Latina e um dos participantes de nossa nova enquete, pesquisa recente mostra que entre os próximos cinco e dez anos 75 milhões de profissionais irão se aposentar, enquanto apenas 45 milhões ingressarão no mercado de trabalho.

Para cobrir esse gap, fato comum em todo o mundo, diga-se, o RH deverá aprimorar suas ferramentas e políticas, buscando o perfeito equilíbrio entre a estratégia da empresa e as expectativas dos colaboradores. E basta se afastar desse meio-termo para que os maiores deslizes que essa área pode cometer aconteçam. Ou seja, muito mais do que entender a alma do negócio, o RH deve entender de alma e de negócios.

Cuidar do próprio bem-estar

Paul Shanaham, diretor de RH para Desenvolvimento e Suporte a Negócios da EDS, iniciou sua carreira na área há apenas quatro anos, quando entrou na EDS. Mas esse curto período não significa inexperiência quando o assunto é gestão de pessoas. "Tenho ocupado posições de liderança há muitos anos e considero que quando funcionários se reportavam a mim, conseqüentemente eu cumpria o papel de RH", diz.

Bem à vontade, hoje oficialmente, na posição de RH, Shanaham critica o fato de muitos profissionais dessa área não cuidarem do próprio bem-estar como cuidam das demais pessoas. "Gastamos tempo falando aos clientes que eles precisam ter equilíbrio na vida profissional e pessoal. Nós também precisamos disso."

Outro erro possível que o RH pode cometer está em pensar que o produto de uma empresa é mais importante que as pessoas. "Sem elas, não há meios de produzir, não há como vender, como servir ao cliente e alcançar as metas da organização." Mas isso não invalida a necessidade de o RH conhecer os negócios e atuar como um parceiro estratégico. Aliás, esse foi o grande salto evolutivo da área nos últimos anos, como ele destaca. E é o único caminho a ser seguido: "Caso contrário, o RH começará a perder sua chance. O negócio não pode esperar o RH aprimorar sua visão estratégica. Isso tem de acontecer agora, incluindo todas as áreas de RH, do treinamento e recrutamento ao departamento de pessoal. Todos têm de pensar em como fazer seu papel melhor e de forma mais eficiente com menos recursos."

Medir a participação do RH nos resultados

Atuando na área há 26 anos, Tom Tannehill, diretor de RH da FedEx Express para América Latina e Caribe, acredita que não existe nada melhor do que ter a oportunidade de combinar estratégias de negócios e performance com um profundo impacto no bem-estar dos colaboradores e suas famílias. "Ao criar um bom ambiente de trabalho, tratando as pessoas com respeito, levando em consideração suas vidas e provendo pagamentos e benefícios justos, você ajuda a empresa a alcançar a satisfação de cada um deles, que, por sua vez, realizam um trabalho cada vez melhor, pois sabem que serão reconhecidos. Essa á e filosofia Pessoas-Serviços-Lucros da FedEx", complementa.

Sem esse equilíbrio necessário entre estratégia e pessoas, o RH pode focar somente a política da companhia e criar regras para controlar as ações dos funcionários. As regras desempenham um papel importante, mas existem apenas para servir a um propósito maior. "E se não sabemos a razão de elas existirem, ou o que elas devem somar, perdemos o motivo de tê-las. Temos de ser flexíveis para saber como os negócios e os funcionários podem mudar, ou quando uma regra já não é mais aplicável a uma situação em particular. Esse é o momento em que a arte de agregar valor torna-se importante", explica.

Tannehill acredita que o RH precisa aprimorar ferramentas que tenham grande impacto na performance dos negócios por meio dos funcionários e que sejam capazes de medir o resultado final. Por exemplo, contratar o funcionário correto para o trabalho certo é crucial. "Ferramentas essenciais para essa contratação seriam testes que determinam as habilidades para uma posição, experiência, atitude e respostas necessárias ao cargo", diz. Nas promoções internas, o gerenciamento de talentos e planos de sucessão para o cargo garantem que os empregados estejam preparados para novas responsabilidades e prontos para dar um passo na direção correta.

Ainda segundo o executivo, o treinamento precisa ter um grande foco no desenvolvimento dos funcionários para criar um impacto nos níveis de serviços e capacidade de trabalho. E os programas de remuneração devem dar atenção para os níveis mensuráveis de desempenho estabelecidos, de modo que as recompensas sigam e reforcem os resultados que a companhia deve alcançar.

RH do futuro atenderá a mais de uma empresa

Um começo meio por acaso. Assim o atual diretor de RH do laboratório Boehringer-Ingelheim nos EUA, o brasileiro Guilherme Cavalieri, define seus primeiros passos na área. "Estava concluindo o curso de administração, quando tive a oportunidade de estagiar na área de T&D na Gessy Lever [atual Unilever]. Gostei e fiz a opção por ingressar no programa de trainees em RH", lembra. Foi o "empurrãozinho" de que ele precisava.

A transição de trainee a diretor de RH deu a Cavalieri a certeza de que o aspecto mais positivo da profissão é poder participar da gestão de uma empresa, maximizando os resultados financeiros, mas, ao mesmo tempo, desenvolvendo o ser humano e as relações interpessoais em busca da justiça social. "Isso caracteriza a gestão moderna de RH", acrescenta.

Para ele, o RH tem obrigação de estar em sintonia com o que acontece no mercado e transferir o conhecimento para dentro das empresas. "Por exemplo: conhecer os valores da geração que está ingressando no mercado é de vital importância para estarmos em sintonia com seus hábitos e costumes, a fim de construir um ambiente de trabalho e de relações pessoais que propiciem satisfação profissional a esses jovens. Isso ajudará muito na performance desses profissionais, fator crítico para o sucesso dos negócios hoje e no futuro", pontua. "Não se reciclar é o maior erro do RH."

Cavalieri imagina que, no futuro, muitas empresas talvez não tenham o luxo de possuir uma área de RH exclusivamente dedicada a elas. "O trabalho que fazemos atualmente é automatizar ou terceirizar processos transacionais e, ao mesmo tempo, instrumentalizar e capacitar os líderes a assumir a gestão de seus times. Se formos bem sucedidos, os profissionais de RH terão um papel mais estratégico e, talvez, mais tempo livre", explica. Assim, haveria duas possibilidades para esses profissionais: acumular a gestão de outras áreas de negócios ou gerenciar os recursos humanos de mais de uma empresa, em um papel que se assemelha ao de consultoria.

Preocupação maior com os talentos

Para cada nove executivos dos níveis mais elevados da GE, apenas um não é formado na própria empresa. A política de desenvolvimento de lideranças é uma das prioridades de todos os gestores do grupo. Para Carlos Griner, diretor de RH para a América Latina, esse é o melhor investimento para reter talentos - algo que será cada vez mais difícil para as companhias que ainda não acordaram para o fato de que, nos próximos anos, mais gente estará saindo do que entrando no mercado de trabalho.

"Creio que dentro de cinco ou dez anos haverá escassez de mão-de-obra qualificada. Por isso, a retenção de talentos será ainda mais importante. Segundo uma pesquisa recente nos EUA, 75 milhões de profissionais se aposentarão nesse período e somente 45 milhões ingressarão no mercado", diz.

Para tanto, ele conta que a GE envolve seus funcionários seniores no desenvolvimento de talentos. "Os diretores da empresa têm essa tarefa como uma de suas prioridades, com foco, dedicação e feedback. Sabemos que um fator determinante para as pessoas deixarem de trabalhar numa empresa é a relação com as chefias. Por isso, investimos na construção de uma fonte de talentos que possibilite o crescimento contínuo da organização", comenta, destacando que o tema gestão de pessoas tem grande importância a ponto de o principal executivo da GE dedicar 30 dias de sua agenda anual, formalmente, para tratar exclusivamente de recursos humanos.

Além disso, na empresa, continua Griner, o RH tem assento nas mesas de discussões estratégicas, para traduzi-las aos funcionários e também para o fluxo inverso - entender as necessidades deles e levá-las à direção. "Deixar de ser o elo entre os funcionários e a direção é o maior erro que o RH pode cometer", alerta. "Estar próximo demais da estratégia e longe das pessoas faz com que o RH perca o senso de realidade e, eventualmente, deixe de ajudar, implantando algo que não faz sentido para os funcionários", explica. E, obviamente, o outro extremo também não é positivo: você pode ter boa receptividade com os colaboradores, mas suas ações não irão impactar de forma positiva para a empresa.

Entre as lições que Griner aprendeu na área, ele destaca que o RH só funciona bem se conseguir antecipar as necessidades dos clientes internos e externos. "Só assim conseguimos implementar iniciativas que vão ter impacto. É preciso aprender a escutar as necessidades futuras, porque os processos de RH têm ciclo de médio a longo prazo. Dedicar tempo às necessidades dos clientes é fundamental para planejar e priorizar de acordo com essas expectativas", finaliza.

O RH só será efetivamente estratégico se entender do negócio, se conhecer os objetivos e as metas da organização, se conseguir ter uma visão mais sistêmica e menos operacional. O que hoje soa como discurso comum, no início desta década era a tônica das expectativas acerca do futuro de uma das áreas que mais passou por transformações nos últimos 20 anos.

Na ocasião, mais precisamente em outubro de 2001, MELHOR apresentou a visão de 25 especialistas sobre o que se podia esperar do RH nos anos seguintes. Além da questão estratégica, o risco de a área tornar-se obsoleta pela incapacidade de se repensar e discutir sua real contribuição para o sucesso da empresa e os novos papéis que ela deveria exercer também foram levantados.

Passados seis anos, é possível perceber pela análise de alguns desses mesmos especialistas e executivos da área que muita coisa evoluiu. Tanto o RH passou a olhar para questões mais ligadas ao negócio quanto a alta direção assimilou a importância de uma gestão de pessoas estratégica para a perenização de uma empresa. Obviamente existem as exceções que, além de comprovarem a regra, têm seus dias contados. Como pontua Elisa Carra, diretora de RH da Ernest & Young, ou se acompanha essa mudança ou é levado por ela - ou, em alguns casos, fica-se fora do jogo.

E mais do que mostrar que o RH não fugiu de sua rota de evolução, percebe-se que o horizonte dessa estrada corporativa acena com novos desafios e tendências. Temas como diversidade deverão se incorporar ainda mais em seu vocabulário, ao lado da sustentabilidade. E, depois de avançar como parceiro estratégico, o RH deverá buscar ainda mais mostrar os impactos de suas ações. Agora, é acompanhar os passos seguintes.

O RH deverá gerenciar o saber

Em 2001, Célia Queiroz, então diretora de RH para a América do Sul da Tyco Electronics e atualmente no comando da área na Sherwin-Williams, afirmou que o RH - sempre lidando com os aspectos mais humanos - seria solicitado a falar de negócios e, por sua vez, os gestores de negócios seriam cada vez mais solicitados a tratar dos aspectos humanos.

Seis anos depois, ela percebe que, felizmente, é possível encontrar algumas empresas em que isso já é uma realidade. "Os presidentes passaram a declarar essa necessidade e os profissionais de RH têm participação efetiva nas decisões que sempre dependem de pessoas para serem realizadas", diz.

Mas ainda há alguns obstáculos a ultrapassar para que essa realidade seja total e para que o RH possa, de fato, concretizar uma tendência de curto prazo: ser uma área de resultado. "Nem sempre ela tem conseguido definir uma estratégia, falta senso de implementação e ainda se nota certa baixa estima profissional do pessoal de RH, que espera reconhecimento."

E Célia não pára por aí: o RH deverá, também, ter habilidade para gerenciar a cultura das organizações, pois com a velocidade das mudanças nos campos econômico, político e cultural, o próprio conceito de trabalho deve ser redefinido. "Assim, em vez de as competências da área estarem associadas ao domínio de técnicas específicas, há uma nova dimensão que demanda atributos mais subjetivos do saber e do conhecimento. Será responsabilidade de RH gerenciar esses itens, que criarão as próximas gerações de líderes com essa capacidade."

Manter contato com a diversidade

Roberto Shinyashiki exigia do RH integrar competitividade e humanismo. "O que observo é que o pessoal dessa área é pouco competitivo e o mundo das empresas é uma batalha", disse. O mundo está mais competitivo e o RH, segundo o consultor, tem de entrar de cabeça nele. "Devemos deixar de olhar nosso quintal e perceber que as oportunidades existem em qualquer lugar. Isso vale tanto para a empresa em termos de mercado quanto para executivos, no que se refere a carreiras no exterior", diz hoje.
Nesse sentido, Shinyashiki acredita que o RH deva, agora, criar condições para que esses profissionais estejam expostos a esse mundo, sendo capazes de aprender com a diversidade cultural, e sem medo de ter contato com as revoluções tecnológicas. "Além, é claro, de trazer os melhores talentos para a empresa. Esse sempre será um ponto crítico do qual o RH não pode se esquivar."

Parceiro na sustentabilidade

Ser uma espécie de antropólogo, entender os fenômenos culturais não só na empresa, mas também na sociedade. Assim via o futuro do RH o diretor da consultoria Dialogar, José Emídio Teixeira. E parece que houve uma evolução nesse sentido. "Cada vez mais, ele [o profissional de RH] tem uma visão de conjunto maior, procurando fazer o ajuste do posicionamento político da empresa com a sociedade de acordo com os mesmos fins", diz, ressaltando que isso também deriva do maior número de projetos de responsabilidade social que acabam sendo geridos pela área e também com a crescente importância da sustentabilidade.

Aliás, esse conceito deverá estar gravado na agenda do RH. "É algo que perpassa por todos os departamentos e o RH tem um grande papel. Talvez seja um dos atores principais a assumir a liderança desse processo. O CEO deve ter nessa área um parceiro que o ajude. Isso porque, muitas vezes, os outros departamentos estão mais focados em resultados imediatos", justifica.

Cuidar da competência

Professor da FGV-SP, Sigmar Malvezzi dizia que o RH precisava reconhecer seu papel de facilitador. "Sua missão é prover condições para o desenvolvimento do desempenho que, por sua vez, alimenta a qualidade do negócio e a qualidade de vida do próprio funcionário", dizia.

Nesse período, Malvezzi percebeu que a gestão de RH evoluiu no contexto da competitividade. Ele conta que, com o enfraquecimento das estruturas, devido a muitas ações emergenciais e a crises diversas, houve uma clara fragmentação do trabalho, uma diminuição da regularidade das atividades e dos valores e um enfraquecimento dos contratos psicológicos de trabalho. "Diante desse quadro, torna-se mais difícil estabelecer e manter regras. Daí a necessidade da evolução do RH como facilitador, de prover os recursos e condições para que as pessoas possam trabalhar e controlar o trabalho delas", explica.

Nesse sentido, o RH tem de investir em três grandes famílias de ação: competência, motivação e padrões de desempenho. "Sem isso será difícil produzir resultados", observa Malvezzi, destacando que a área de competência é a que apresenta resultados mais visíveis e concretos.

Dono de escuderia

Luiz A. Costacurta, vice-presidente do Instituto MVC, era objetivo ao comentar, em 2001, que o RH era orientado demasiadamente para o aspecto relacional. "Às vezes, [os profissionais dessa área] parecem querer uma revisão da escola das relações humanas, dando a impressão de que tudo pode ser resolvido na base do relacionamento", provocava. Atualmente, na visão do consultor, é possível perceber novos ares nesse cenário. "Uma alteração foi a migração da competência de relacionamento para as de articulação. O RH está se tornando um ponto de agregação institucional, o fiel da balança, o poder moderador", diz.

Ainda naquela época, Costacurta citou uma pesquisa que o instituto realizara havia três anos, na qual a queixa do RH era não conhecer o planejamento estratégico da empresa. "Mas as altas direções argumentavam que o RH não conhecia as estratégias porque não perguntava", disse. Houve, nesse período, segundo ele, uma notável evolução na participação do RH na elaboração do planejamento estratégico da empresa, passando de piloto de provas a dono de escuderia. "Vale ressaltar que os profissionais dessa área são, hoje, polivalentes e multidisciplinares, talvez como uma resposta e uma defesa para os inúmeros cortes nas organizações." No entanto, ele antevê alguns desafios, tais como:
- Aumento dos já altos custos da saúde e, como conseqüência, maior envolvimento dos colaboradores na participação deles;
- Manutenção da qualidade no atendimento a clientes internos, decorrente do alto grau de outsourcing;
- Encontro do mix correto entre trabalho em casa e na empresa;
- Definição das alternativas para o equilíbrio trabalho/qualidade de vida;
- Otimização da postura de RH como consultor interno, defensor dos colaboradores e dos empregadores;

Demonstrar o retorno dos projetos de gestão de pessoas

Na primeira enquete, Tarcizio Diniz Costa, hoje gerente de projetos da Fundação Dom Cabral, comentou que o risco de obsolescência do RH estaria no fato de ele não rever permanentemente sua existência e sua real contribuição para o sucesso da empresa. Passados quase seis anos, ele avalia que o RH tem se preocupado cada vez mais com esse aspecto. "Isso por duas razões, uma boa e outra nem tanto. A primeira é uma consciência maior, por parte dele e das próprias organizações, da importância das pessoas para os resultados. O que não é bom é a grande discrepância ainda existente entre esse discurso e a prática na maioria das empresas", diz.

Apesar disso, nas empresas em que o discurso é compatível com a prática, Costa acredita que a fixação de metas individuais e de equipes, com avaliação periódica da sua consecução, irá crescer. Para isso, é fundamental que o RH esteja sempre no estado da arte em âmbito mundial quanto a conceitos e ferramentas para a captação adequada de talentos em qualidade, quantidade e prazos; para o desenvolvimento com a oferta de crescentes desafios que criam motivação, participação e envolvimento; e para criar políticas de remuneração competitivas.

Repensar e ajudar a pensar

Ter uma postura pró-ativa, estando em constante questionamento com visão crítica, sistêmica e pensamento estratégico. Assim Maria Inês Costa, diretora da consultoria CB Center, imaginava o RH dos anos seguintes. Mas, será que isso já é realidade? "O RH não é diferente de outras áreas que demoram muito a se repensar, em função de uma falta de visão crítica de si mesmo e, principalmente, em função das exigências tão descabidas e insensíveis do terceiro milênio. As soluções em todos os âmbitos da empresa estão no ritmo e na dimensão do imediatismo", revela, seis anos depois.

Ela acredita que as empresas e os executivos estão respondendo a demandas com pouco tempo para realizar coisas que realmente fazem diferença para o negócio e para as pessoas. "Usamos nossas melhores pessoas em nossos maiores problemas e não em nossas maiores oportunidades." As pessoas ficam, então, trabalhando muito e com um sentimento de que não estão contribuindo.
Embora ela acredite que os profissionais de RH tenham hoje uma compreensão maior do negócio e de seu papel estratégico, as empresas, porém, estão enlouquecidas na cultura do imediatismo, o que impede o RH de exercer sua principal função, que é fazer pensar. "Pensar nas empresas tem sido um pecado. Parece incrível, mas no terceiro milênio isso tem sido visto como perda de tempo", pontua Inês.
Além do imediatismo, ela critica, ainda, a enorme preocupação que muitos executivos têm sobre os resultados. "Isso interferiu em seus neurônios de maneira tão intensa que não sabem mais que resultado organizacional não é um conceito puro em si mesmo; ele é a composição de dois outros conceitos: quanto eu faço e como eu faço as coisas. Além disso, o resultado não é uma finalidade e sim uma conseqüência."

Profissionais com perfis complementares

Sobre o que faltava para a área de RH e a alta direção falarem a mesma língua, Patrícia Molino, consultora da KPMG, empresa na qual ainda trabalha, foi categórica em responder que era um esforço das duas partes: uma inserção maior do RH no universo do business e a incorporação da visão de RH pela alta direção.

Hoje, ela acredita que o RH é chamado a apoiar as estratégias e a contribuir efetivamente para o êxito das empresas. "E o que parecia utopia aconteceu. Atualmente, todos repetem a necessidade e o impacto positivo de gerenciar pessoas com eficácia", comenta. "Eles repetem essa necessidade porque muitos ainda não entendem o que isso quer dizer. Mas estão sedentos de fórmulas mágicas. Em alguns casos, até, a expectativa sobre RH é tão alta que os gestores dessa área têm de lembrá-los [os funcionários] que a gestão de pessoas ocorre em todos os departamentos."

A partir dessa idéia de gestão de pessoas nas linhas, Patrícia destaca uma das tendências para a área: a separação entre áreas de serviços de RH - muitas vezes terceirizadas - e as áreas como apoio aos gestores dos negócios. "Mas a boa nova é que existirão profissionais de RH nas duas e, possivelmente, com perfis diferentes e complementares. É a consolidação do que se iniciou no passado com os consultores internos, separados das estruturas de R&S, T&D, etc.", vislumbra.

Ter os melhores sempre

Elisa Carra, diretora de RH da Ernest & Young, já em 2001 não acreditava que existissem fatores impeditivos para que o RH se tornasse efetivamente estratégico. Exceto quando ele se limitasse a olhar para a organização apenas sob o foco de RH.

Nesses anos, com a globalização e o advento da tecnologia, o mundo ficou menor, os mercados praticamente se uniram e a competitividade cresceu de forma exponencial, exigindo de todos numa empresa uma postura diferente. "O que aconteceu com o RH é que ou ele acompanhou esse movimento ou foi levado por ele. Ou o administrador conecta os processos de RH ao negócio ou, do contrário, estará fora do negócio. Hoje, o que diferencia as organizações são as pessoas que dela fazem parte, já que os demais recursos são "clonaveis"", diz.

Para ela, as empresas têm, atualmente, o grande desafio de atrair, motivar e reter talentos preciosos e raros, sendo esse não mais um desafio de RH. Essa área tem a missão de impulsionar e dinamizar esses processos, além de estar na estratégia dentro das organizações. "Recentemente, escutei algo muito interessante de um gestor que resume bem o que eu penso: "Trate bem de suas pessoas e elas tratarão bem do seu negócio"", conta.

MÁRIO HEINEN é psicólogo, pós-graduado em Administração de RH, Dinâmica de Grupo e em Gestão da Qualidade para o Meio Ambiente. Consultor de organizações em Desenvolvimento Humano e Organizacional, RH, Endomarketing, T&D, Qualidade Total, Gestão Ambiental e 'Eco Training'. Ex-professor da UFRGS (Administração), da ULBRA (Psicologia), e ex-Diretor da FAJERS. Sócio Diretor da HEINEN - Parceria em Recursos Humanos.

 

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